和科沃斯钱程聊，父与子、企二代接班的样本与肌理、机器人，和我内心的追寻

钱程1990年出生在深圳，11岁被父母告知去加拿大，22岁回国，2012年进科沃斯，29岁成为当时中国最年轻的A股上市公司CEO。2015年他接手海外业务时，德国、美国、日本几家公司合计亏损5000万元。更早一年，他在公司内部做的第一个品牌，双十一只卖了几十万元，隔壁科沃斯卖了1万台扫地机器人，999元一台，成了全网爆款。

他朋友圈头像是一只自家的狗，狗眼睛被调成发光的红色。这个细节和他说话的样子反差很大。张小珺说他云淡风轻，他自己承认，刚当CEO时以为到了人生巅峰，后来发现是“史诗级的错判”，到今天给过去七年打五六分。他最爱的食物是燕麦碗，理由是很健康。

这期播客聊父与子，聊企二代接班的真实肌理，也聊扫地机器人、擦窗机器人、割草机器人、泳池机器人，聊AI和具身智能，聊一个什么都有的人怎么重新长出欲望。以下按对话时间线整理，保留关键数据、案例和钱程的判断。

十一岁被通知去加拿大，二十九岁被推到CEO位置 0:02:11

钱程的父亲从南京大学毕业后，去汕头大学当过老师，去过海南，再到深圳，在国企工作，后来下海做贸易。贸易做久了，他转到苏州创业，做吸尘器代工，公司叫泰怡凯电器。钱程留在深圳，后来出国。父亲在深圳那段时间已经很忙，钱程印象里见他的次数不多。他记得小时候有一张照片，自己穿着父亲的皮鞋，拎着公文箱。

去加拿大没有说服过程。钱程说，十一岁的小孩能有什么选择，就是一个告知。提前几个月家里说要去加拿大，他当时不知道加拿大是哪里。临走前有天晚上，父亲带他去学校找班主任，说接下来不来了，然后收拾行李，飞走。

到了加拿大，父亲陪过一段时间，每天让他从字典里选十个单词背下来。几个月后父亲回国。钱程回想，父亲对他的教育整体上希望他自我成长，陪伴不多，管教也不密集，靠一些零星的时刻让他感受到肯定。这种放手后来贯穿了他进公司、做海外、当CEO的整个过程。

大学在2008年到2012年。移动互联网刚起来，他动过做App的念头，但没有明确的人生梦想。他说二十岁的人很难完美规划一生，只能走一步看一步。暑假回国会去公司看，父亲已经在做机器人，一个男生会觉得这东西有意思。他身边不少同样背景的朋友，父母在改革开放后办的企业，等孩子长大，企业要么卖掉了，要么不在了，要么孩子对女装、对传统制造没兴趣。他觉得自己幸运，父亲做的恰好和科技挂上了钩。

2012年进公司，他被安排到一个小办公室做电商，现在的中国区负责人当时就坐在旁边。公司还有工厂，他上过产线。待了两个月，父亲又划了一块新品牌业务给他管，英文叫TEK。第一年双十一，科沃斯卖了1万台扫地机器人，999元一台，成了全网爆款。他自己管的新品牌卖了几十万元。失落感很大，但没有人批评他。他后来明白，那时候自己根本不懂业务是什么情况，一个大学生进来带团队，HR来问怎么招人、怎么定薪，回头看就是瞎搞。

2015年，父亲让他去做海外。德国、美国、日本几家公司合计亏5000万元。他形容这是地狱级开局，也纳闷为什么总被安排做地狱级的事情。海外是他第一次真正上手，理解怎么把生意做好，怎么分析问题，怎么用洞察和组织资源把结果做出来。前三年电商经历，他回头看只是0到0.1。

德国六个月拿到30%份额，先把蛋糕做大 0:18:28

海外第一站选欧洲，先做德国。钱程到了当地，发现父亲请的总经理偏传统销售，见面聊不出东西，听到的全是抱怨，产品不行、投入不够、公司这不好那不好。他后来把几个总经理都换掉，先换本地人，再后来改成外派。他承认，当年自己既没有跨文化管理经验，也没有能力管一个四五十岁的老外。现在给建议，他会说不如先找一个在国内聊得来的年轻人，把事做简单纯粹。

真正让他想清楚打法的是一个客户。对方打开电脑，登录亚马逊，搜科沃斯的产品，一边搜一边问，你们在美国卖吗，在亚马逊卖吗。钱程的第一反应是，你都在亚马逊搜了，我还跟你谈什么，直接去亚马逊卖不就行了。海外模型慢慢成形：电商为主，本地团队铺渠道为辅，主要经营动作放在国内，用国内练出来的电商能力去打海外。

他总结那一代中国企业出海的三板斧：性价比产品、电子商务渠道、互联网营销。三件事粘在一起，先在实践里摸出来，后来才有总结。那时候中国品牌出海很少，他去参加亚马逊卖家大会，台下都是大卖，从国内拿工厂货，包装一下挂个品牌，没有真正的品牌。科沃斯算当年比较鲜明的一面旗。

他给团队换了个说法。传统销售会分析市场有多大，拿10%份额，再去找客户谈。钱程当时判断，别只盯着分蛋糕，先把蛋糕做大。国内市场每年高速增长，海外增长不快，渗透率很低，空间还在。先把增量做出来，再拿自己该有的一份。德国市场六个月拿到30%份额，这个结果让他第一次感受到，方向和策略对了，出成绩可以很快。

放到今天，钱程认为出海条件完全变了。当年产品以性价比平替为主，没有优秀产品，在渠道里就没有话语权。最近三五年，中国企业可以做出比海外品牌更好的产品，相对高端，物流、支付、经销商体系、人才都充裕，海外客户和社会对中国品牌的接纳度也更高。仍然有七八成企业用三板斧，这条路越来越堵。新一代企业上来就做海外，Day One就全球化，靠技术和产品竞争。产品仍然是第一位，没有好产品，品牌和渠道话语权都无从谈起。

当上CEO才发现，成功之巅就是愚昧之巅 0:31:22

29岁当CEO，钱程一开始觉得到了人生巅峰。很快他发现这是史诗级的错判。他讲得很直：

你觉得自己很牛叉的时候，离傻叉真的不远了。

上任后他提出三大战略：砍掉代工业务，推动高端化，加速海外扩张。方向今天看仍然对，海外收入已经到50%，未来几年会到60%到70%，多品类也在做。问题出在执行。他形容自己是在一栋已经建了二十年的高楼大厦上继续盖楼，但地基、梁柱、每一块砖怎么立起来，他不了解。做海外是平地起高楼，新业务，简单。回到主体组织，复杂度完全不同。

他还意识到一件更底层的事。自己在深圳出生，11岁去加拿大，虽然外界评价他适应得挺好，但他并不真正了解中国社会。企业是一个小社会，这个小社会长在大社会上面。团队怎么想问题，怎么做决策，文化的根是什么，他并不清楚。他学了西方教科书里的管理学，面对的是一家最传统的中国民营企业，有二十年的根基文化。

有一段时间，业务不好。他发现自己的大脑和企业的神经没有真正连在一起。他想要的和能执行出来的中间有巨大鸿沟。他做组织调整，想把国内业务和海外业务融合，结果像油和水倒进一个瓶子，看起来都是液体，实际上没有融合。业务缓慢，自己擅长的东西也被丢掉了。他擅长用户洞察、客户洞察、战略路径规划，当CEO后不再直接管海外，疫情又让出差变难，个人长板补组织短板的那套办法失效了，组织又没有建立信息反馈和决策体系。

他还做过商用机器人，想做to B，觉得有技术能力，为什么不能做全场景机器人公司。后来发现to B和to C是两个生意，全球能同时横跨两者的公司极少。基因不一样，组织能力不一样。他给这段经历的定义是，拥有能力不匹配的欲望。

拥有能力不匹配的欲望。

这句话他用来解释过去几年最大的错。方向没有错，错在能力没跟上，欲望跑得太快。他反思，看到企业短板，不要急着改。短板往往是创始人和CEO的长板造成的。企业是一个拼图，没有完美。你把父亲的长板拿走，短板不会自动补上，可能全变成短板。西式管理追求民主、集体决策、充分讨论，放到这家企业，大家不一定习惯，关键决策反而变慢。团队想要的是你说一下怎么干。管理方法需要沉淀，需要团队习惯和信任，需要制度支持，空谈想要一个更现代的组织没有用。

他给过去七年打五六分。满分十分。谦虚是一方面，另一方面他确实认为自己还有很大进步空间。30岁之前，他的底层驱动是不要失去什么。自己已经拥有很多，比从无到有的人少了一段。他一直在保下限，没有追求上限。29岁当CEO，这个状态开始变化。做海外时很快拿到结果，下一个欲望是什么，有一段时间不清晰。欲望停留在空谈，没有和认知、方法、工具、能力结合。

父亲是个参照。钱程记得父亲40岁说退休，50岁说退休，60岁还说退休，结果停不下来。他36岁，人生超过三分之一在科沃斯。他讲，做企业、做CEO这条路没有退路，只能越做越好。原地踏步就是越来越坏。很多企业家已经做到全球第一，还在干活。欲望到最后是自我实现，是不断设定目标、设定困难、克服困难。他也承认，人是环境的动物。以前不觉得自己特别有血性，拥有的比较多，没有需要去拼搏厮杀和获取。这几年被环境激发，血性在逐渐固化，成为更核心的一部分。他说自己也有，只是过去没有机会长出来。

农耕而不是游牧，科沃斯怎么选品类 0:58:18

钱程用两种文明形容做生意的方式。游牧看到一片大产业，就去咬一口肉。科沃斯更像农耕，埋种子，种田，等粮食长出来。

我们其实比较像农耕文明，不像是游牧文明。

这种基因有历史。当年在商场卖扫地机器人，消费者以为是一个电子秤。那时候没有这个产业，科沃斯做得早，只能慢慢等市场成熟。擦窗机器人做了很久，钱程还没进公司时就有第一台，到今年能出货200万台。割草机器人、泳池机器人也在早期。钱程说，文化上耐得住寂寞，关键选择时看自己有没有要素，看时代有没有空间。

选品类的底层是技术栈。科沃斯自己掌握传感器、算法、控制、批量品质交付，前端有全球化渠道。集团收入到200亿元，再往上走，很难选择很小的东西。一个每年一两亿元的市场，对这样的体量贡献不到一个点，不是合理选择。扫地机器人已经跑出来，是一个大产业。家庭空间里还有多少机器人需求，是他们持续筛选的方向。今天科沃斯的产品覆盖扫地、擦窗、割草、泳池，钱程希望外界看到，这是一家覆盖全球家庭多种机器人需求的公司，不只做扫地机。

产品他会深度介入。2021年科沃斯发布过一款重要产品，第一次把全能基站引入扫地机器人，本体上加入AI视觉和语音AI，行业整体均价也被拉高。钱程认为，今天行业主流产品形态没有脱离那个原型，仍在迭代。核心架构在当年定下来，后面是持续打磨。新品类他也参与，从产品定义到推向市场，跟团队一起做。

竞争格局变了。石头、追觅等公司起来，行业竞争加剧。钱程的看法是，每个时代的企业不一样，新一代创始人掌握的资源和要素，跟科沃斯熟悉的资源和要素不同。上一个时代建立的优势，不一定能直接带到下一个时代。他承认自己高估了自己，低估了竞争。自信和自大只差一线。想明白以后，倒不至于自卑。

竞争最后归到三件事：

看得远，跑得快，不要犯错。

看得远，是看清楚变化，看清楚自身能力。跑得快，是执行和管理，让身体运转得足够强。不犯错，是处理合理欲望和不合理欲望的关系。大部分企业出问题，都在这三件事上。犯错是最大的致命伤。他不太相信“对手就是目标”这套叙事。对手存在，你要应对，但对手是试金石，目标还是企业自己的愿景。中国企业针尖对麦芒这么多年，最后各自还在，互相以钢炼钢，让自己变得更好。健身不能羡慕别人身材好，自己不动、继续吃垃圾食品，没有用。想明白就去做，一步步自律。

他也不把消费电子看成有核心壁垒的行业。品牌在钱程眼里只是消费者上一次购买留下的记忆，帮助他下一次快速决策。下一次交付不好，记忆就断了。苹果有网络效应，纯硬件更多是规模效应。真正的壁垒只有垄断，在一个快速变化的行业里，垄断很难长期存在。企业能做的是找到规模效应，加快迭代。钱程给科沃斯的执行原则是，七八成做能力复制，两三成做能力提高。很多企业希望倒过来，七八成能力翻天覆地，两三成复制，结果组织接不住。复制本身就是扩张和变强的过程，运动靠重复，能力也靠重复。

AI还没到抢肉的时候 1:14:45

2022年底ChatGPT出来，钱程把影响分成两块。一块是企业的运作管理方式，另一块是产品和你可产生营收的方向。过去几年，真正产生营收的是行业基础设施公司，光模块、token基建，苏州也有不少。那不是科沃斯的产业。剩下能选的是physical AI，具身智能。

他判断，大模型加具身智能，3到5年内会有一些商用和工厂应用。科沃斯做to C，做家庭需求，那个过程要5到10年。宇树也是十年才上市。工厂场景有条件先走，因为工作高度标准化，不追求特别强的泛化能力。家庭场景对硬件和软件成熟度的要求更高。科沃斯给自己的定位是，从做工具转向做管家机器人。这个方向不变，节奏要合理。

他不想今天急迫地做一个具身机器人带进家庭，因为不现实。行业现在像拿一把很大的锤子找钉子。大家讲家庭，最后都搞到工厂。钱程提到无人机早年，法国Parrot和大疆同步甚至更早，Parrot后来跟沃尔玛合作，把它变成玩具，钉子找错了。大疆选择prosumer，偏专业消费者，最后变成生产力工具，钉子找得更好。今天具身智能公司都在找钉子，找来找去，没有太大区别。

科沃斯要不要跟所有人走同一条路，钱程的答案是否定的。初创企业不用考虑交付、营收和利润，出paper、出demo就行。上市公司不行。小鹏分拆机器人业务，钱程理解，那是引入社会资本的选择。科沃斯没有投资模型公司，钱程说自己更擅长产品定义，理解消费者在家里的需求，思考机器人到底能替人做什么。硬件供给未来会很充裕，真正关键的可能在软件，世界模型投入巨大，数据采集标准也在快速变化，一年前的方法今天未必有用。整个产业还在初期，科沃斯选择合理节奏，等硬件和软件能在商用场景做到高鲁棒性、可复制、可规模化，离家用就不远了。

他对AI的态度偏理性。影响肯定存在，对个人、对产业都存在。短时间翻天覆地的变化，他没有看到。Sam Altman之前谈AGI，现在也不怎么谈了，转去做coding。AI做视频、做内容很强，但人和人面对面聊天仍然有必要，人还是喜欢看人的内容。春晚上一堆机器人在跳舞，消费者看到的是热闹，机器人跟你挥挥手，挺有意思。回到干活，还是一片荒漠。钱程希望有一天科沃斯能把机器人带进消费者家中，帮人节省时间。扫地、割草，底层都是节省时间。这个方向他相信，时间表他不相信明天就会发生。

有人问他，具身智能出来以后，科沃斯会不会不存在。他的回答是，等到那个阶段，扫地机器人渗透率应该已经很高，消费者不至于为机器人再买一台吸尘器。海外割草机器人已经替代手推式割草机，人形机器人进来，消费者也不至于再买一台手推式。机器人会像达尔文进化论，出现很多物种，按场景深度演化，达到最适合的体验。人也是自然世界的一个物种，游泳不是最强的，机器人也不会只有一种形态。

父与子的传承，接班是一个过渡 1:35:04

钱程在苏州生活了14年。他以前常被误认为苏州人。苏州历史上天灾少，是鱼米之乡，比较富裕，本地文化安逸，跟加拿大有点像。苏州人不怎么往外走，城市不那么喧嚣，仍然是中国工业排名前列的城市，机器人企业多，AI基础设施企业也多。钱程说，这是一个安心做事的地方，少了些喧嚣，挺扎实。他不确定是苏州塑造了他，还是他本来就这样。

作为CEO，他觉得自己现在跟企业的毛细血管连接上了。随着在公司时间变长，他也更了解父亲。父亲是一个创业者，把企业搭起来，生命很长一段时间投入度极强，几十年习惯很难改变。钱程理解父亲对事业的热爱。他与企业也长到了一起，有长期的投资和投入，无法隔离。企业占据他的生活，也占据他的精神。像很多长期员工一样，这是生命的一部分。作为今天的关键管理者，他的责任是让企业发展越来越好。

接班难在哪，钱程给了一个交叉点的框架。企业是父辈在某个时代，基于那个时代的要素成功的。要素包括时代背景、组织和人才、客户关系。接班的期望是把它带到下一个时代，穿越周期。上一个时代的要素，下一个时代不会百分之百存在，也不会百分之百消失。关键的东西要找到。你还要在一栋相对框架存在的房子里继续建设和调整。个人是否拥有能力掌控新时代的要素，同样关键。只作为新时代的人进入旧企业，自己没变化，也没法把企业带到新时代，接班不算成功。

具象到科沃斯，钱程认为最后本质是文化。经营方式会自然变化，中国企业变成国际化企业，这是很自然的过程。底层文化来自创始人的治理选择。科沃斯很务实，不过于做喧嚣的事情。父亲仰望星空，脚踏实地。不仰望星空，没法在每个时代做调整。脚踏实地，是追求稳健和长远的经营。这些文化理解，是接班时要接住的东西。

老部下是另一个现实问题。钱程说，人跟人建立信任需要时间。你永远不知道这个人和你父亲在什么时间点经历过什么，他们怎么建立信任，关着门怎么沟通，微信里怎么沟通。这些你不可能知道。困难真实存在，解决有时看缘分，没有绝对方法。他没法逼迫自己完全像父亲，那可能是大家的期待，但不现实。相处需要两个人共同调整，只靠他一个人调整，不现实。解决不了怎么办，还是目标导向。个人能力是否匹配目标，能调整就调整，不能调整就补充能力。

这七年，他希望科沃斯更年轻。中国区负责人管理几十亿元业务，跟他同一年进公司。关键年轻人在关键岗位，这是好方向。如果关键岗位仍然只有父亲的老部下，变化就没有发生。他看重这种组织更新。

他也聊到同龄创业者。对方是创业的，身上的企业家精神更浓厚，这是能感受到的。科沃斯对他来说更像兄弟，有血缘关系，不一样。每个企业家都会觉得自己的企业是孩子。钱程没有嫉妒过这个“小孩”，父亲投入时间多，他没有这种情绪。他也不羡慕创业者更有拼劲，那种东西自己也可以有，只是成长路径不同。差异存在，不代表有和无。

接班的朋友多不多，钱程说，到一定程度以后，接班不是核心话题。它不是一个目标，只是一个过程。目标永远是企业怎么变得更好。完成接班，企业不好，又怎么样。接班不是终点，是一个过渡。有足够智慧，都可以面对。

我内心的追寻 1:50:04

钱程的名字是前程似锦的意思。他小时候不太喜欢，觉得压力很大。见到人总说这个名字好，前程万里，寄予厚望。他后来接受，哪个小孩的名字是自己可选的，都是父辈的期望。现在他觉得挺好。

压力当然大。做CEO说没有压力，不可能。他现在享受自己不断蜕变和成长的过程。压力没有击垮他，他就在变强。自我要求必然来自自己，周围人的要求、第三方要求，最终都要变成自我要求。

十年后科沃斯什么样，他先看时代的关键要素。科技变化会带来两方面冲击，产品产业的选择，组织管理的变化。中国企业全球化是另一个主旋律，机会多，挑战也多。科沃斯要从单品类走到多品类，从工具走到管家。钱程希望这件事能做成。他在企业里追寻的是对得起自己该承担的责任，为企业制定好的发展目标，带企业达成目标。他希望做出一些有价值、能创造的事情。

他没有固定的崇拜对象。做CEO以后，出去吃面馆会想人家怎么经营，看咖啡店也会想。学习无处不在，能量获取无处不在。大部分企业家都好学，愿意积极学习不同的东西。他前段时间去胖东来，觉得在一个四线城市能把企业做成那样，挺有意思。人生之书是上大学时父亲送的稻盛和夫《活法》，早期对企业和企业家怎么经营形成了一些想法。快问快答里，最喜欢的食物是燕麦碗，喜欢的地点是深圳，出生地，有热情，有激情。打车师傅会问小伙子哪里来的，听说苏州来的，就说自己这年纪都来深圳闯荡，你应该来深圳。他当下关键的一个bet是竞争全球化。

工作室叫语言即世界，钱程的第一反应是，语言是人类很伟大的创造。语言完成两件事，信息的传递、留存和记忆，还有创造。你可以记录一件事，写一个故事。我们对世界的理解，一部分来自留存和传递，一部分来自用语言描述你想要的世界。

这期聊完，能带走的判断有几条。接班是一个过程，起点是进入企业，终点是企业能不能在下一个时代继续变好，头衔只是中间站。欲望要和能力匹配，方向对不代表组织接得住，节奏比蓝图更重要。全球化和AI都是长周期的事，钱程把3到5年给工厂，把5到10年给家庭，把十年给全球化竞争。对正在接班或准备接班的人，先弄清旧时代哪些要素必须保留，再判断自己有没有能力补新时代的要素。对做硬件和机器人的团队，先找钉子，再挥锤子，别把热闹当成需求。对普通读者，钱程那句“看得远，跑得快，不要犯错”放在个人选择上也成立，先看清自己的长板和短板，再决定要不要动那栋楼的承重墙。